Mario Woronowski

Voy a hablar de una experiencia puntual que tiene que ver con la capacitación de los trabajadores.

Yo soy parte de un equipo de capacitación de un programa de la provincia de Buenos Aires que se llama PREA, Programa de Rehabilitación y Externación Asistida.

Hoy no vengo a hablar del PREA, pero necesito decirles desde qué lugar voy a hablar, y para eso tengo que decir  un par de cosas sobre el PREA.

Este programa nace de la decisión de quien entonces era director del Hospital Estevez y Director de Salud Mental de la provincia, de generar un dispositivo que permitiera la recuperación del derecho a vivir en la comunidad a pacientes cronificadas durante largos años en los hospitales neuropsiquiátricos de la PBA, manicomios de dimensiones parecidas al Moyano o al Borda. En el caso del Esteves, un hospital con pacientes mujeres.

Se trató de un acto de voluntad política, fruto de la decisión de comenzar a revertir la ominosa realidad del manicomio apoyándose en los propios trabajadores del hospital público, y en el marco de las peores condiciones sociales y económicas; que culminarían en apenas dos años con el estallido de diciembre de 2001. Hablo del año ‘99, y es difícil no recordar con angustia un año en el cual el país ya se estaba cayendo a pedazos. Y hablo de la decisión de instalar en el interior del hospital neuropsiquiátrico un dispositivo pensado como progresivamente desmanicomializador, en  el contexto de una política general de salud mental que poco y nada tenía que ver con eso. Una decisión que viene de la mano de otra decisión: la de sostener el programa sobre los  propios recursos del sistema, y en primer lugar sobre la voluntad y el deseo de los propios trabajadores del hospital. Nos decía en aquel momento quien creó el programa, Carlos Linero: “No voy a pedir presupuesto ni recursos extra por dos razones: la primera es que no me lo van a dar, así que no podríamos empezar siquiera, y la otra  es porque  tenemos que demostrar  que con el presupuesto que hoy se destina a  mantener a estas personas recluidas por tiempo indeterminado en el hospital psiquiátrico, podemos sostener la rehabilitación, la asistencia y la recuperación de sus derechos”

En base a esa decisión,  este programa comienza con un solo componente externo al hospital: un dispositivo de capacitación, suerte de “motor de arranque” orientado a generar una situación en la cual los trabajadores pudieran interrogarse  sobre las condiciones de su propio trabajo, y así iniciar un proceso que juntara deseos,  voluntades e inteligencias para desnaturalizar y revertir las prácticas manicomiales y construir con los trabajadores y las pacientes los sujetos de un programa que - de lo contrario - sería simplemente un papel impreso y el número de una resolución ministerial. El programa es presentado por el Director en asamblea de trabajadores- esto es interesante por lo que decía recién Marcelo (Frondizi) – y se invita a que se incorpore cualquier trabajador del hospital que tenga la voluntad de hacerlo. Cualquiera trabajador de cualquier sector: profesionales, administrativos, de mantenimiento, limpieza, etc., con la sola condición de participar de la capacitación. Y la masa crítica fue, en abrumadora mayoría, personal de enfermería. Había compañeros de administración y de otros sectores y unos pocos, muy pocos profesionales. Tomemos nota. Se aclara también que, lejos poner en peligro la fuente de trabajo, se trata de más y mejor trabajo.

Hoy este programa es un programa exitoso, hay 70 mujeres viviendo en casas que el hospital alquila, asistidas por un equipo interdisciplinario, con una bajísima tasa de reinternaciones, y habiendo recuperando la posibilidad de armar proyectos de vida. No voy a abundar en esto, simplemente quiero decir que con recursos relativamente simples, sin haber descubierto ni la piedra de la locura ni la cura de la psicosis, este programa funciona y estas mujeres han recuperado ciudadanía, están viviendo en el seno de la comunidad y punto. Esto no sucede en Trieste, no sucede en Suiza, sucede en Temperley, sostenido por trabajadores del campo de la Salud mental de diversas especialidades y diverso grado de formación y experiencia, todos laburantes de esta Argentina y formados en esta Argentina.

Necesito contar esto para pensar el lugar que la capacitación tiene en un proceso de transformación y en este sentido quiero repensar la expresión “reconversión de recursos”. Un término del lenguaje administrativo que usábamos en aquel momento: reconvertir recursos económicos, reconvertir recursos humanos. La expresión tiene  su sentido, y también tiene su trampa. Porque resulta que “reconvertir” recursos parece casi un pase de magia, si no una cuestión meramente organizacional: un decisor político que dice “tengo  este recurso, que lo voy a sacar de acá y lo voy a poner allá”, o “lo estoy usando para esto y ahora lo voy a usar para esto otro”. Lo digo así, caricaturescamente, para resaltar algo bastante obvio: que si el objetivo es transformar prácticas instituídas, se trata de interpelar sujetos y no de cambiar objetos de lugar o de tarea. Y no es tan obvia la complejidad que entraña este desafío, y de eso daba cuenta lo que contaba el “Nono” Frondizi hace un ratito nomás.

En aquel momento el punto de partida de la capacitación fue que había un programa, pero que era un programa sin sujeto, esta fue una primera cuestión que nos planteamos con mucha convicción. Si este programa es un programa sin sujeto, este programa es un esqueleto que no tiene musculatura, no tiene cerebro, y esto hay que armarlo con los compañeros, hay que armarlo con aquellas personas convocadas en su deseo de sumarse a esta empresa, y desde allí se construirá la materialidad del programa, ese instrumento de transformación al cual se quiere arribar.

Entonces no se trata de reconvertir recursos sino de interpelar sujetos y sus prácticas, y a partir de esa interpelación ir construyendo, irnos construyendo como sujetos de prácticas diferentes. Y quiero resaltar que esto vale tanto para repensar una modalidad de intervención clínica, como el modo de armar un presupuesto.

Ahora sí, entremos en lo que hoy nos ocupa: hay que decir que en ese sentido la implementación de la ley es francamente  incierta, porque legislar o decretar no es instituir. Hay una clara diferencia, una heterogeneidad fundamental entre el acto de legislar o decretar - que tiene determinados actores, determinados  escenarios, determinados textos, determinadas condiciones prácticas - y el acto  de instituir. El trabajo de instituir requiere de otros actores, de otras condiciones, supone otros escenarios.

Esta diferencia entre quienes decretan, legislan, y quienes sostienen los espacios prácticos de acción, suele quedar atrapada en una configuración imaginaria muy fuerte, condensada en dos palabras: “los gabinetes” o las oficinas  vs. “la trinchera”. ¿Quién de los que estamos acá y trabajamos  en alguna institución pública no hemos escuchado decir: “una cosa son los planes armados en una oficina, y otra cosa es la realidad de las trincheras”.

Yo quiero plantear que esta configuración imaginaria traza una suerte de caricatura que congela la escena en una confrontación absolutamente estéril, y que es imperioso, decisivo diluir esta figura.

Diluir esta figura plantea desafíos a cada uno de los polos de esta contradicción imaginaria: quienes tienen la responsabilidad de definir políticas en relación al sector, deben asumir que las instituciones y las prácticas que en ellas se despliegan, no toman mecánicamente la forma que la ley indica, y en este sentido hay que darles algo de razón a los que alegan – muchas veces de un modo falaz y perverso -que la ley “es inaplicable”. Quienes se han opuesto y se oponen a la ley, construyen desde allí un acto denegativo. Hay ley, pero aún así, no la hay. Pero se apoyan en unnúcleo de verdad, y es que no es posible tomar una ley, “aplicarla” sobre la realidad y pretender que la realidad tome la forma que la ley prescribe. Claro que estos impugnadores concluyen que la que no sirve es la ley, y no las prácticas instituidas y lo privilegios que quieren preservar. Pero lo que no puede eludirse es que hay que crear las condiciones para que aquello que la ley dice que hay que hacer pueda llevarse a cabo. Y esto es responsabilidad primera de todos los niveles de conducción. Y ahí, la pelota se la voy a dejar picando para que la tome Mario Róvere en unos minutos, porque hay algo que sí compete a los gabinetes y es la planificación estratégica. No se trata entonces de la “aplicación” de una ley, sino de la construcción de políticas que promuevan y habiliten modos de acción, abordajes y procesos de trabajo enmarcados en el espíritu y la letra de la ley. Construir aquello que va de la letra de la ley a la realidad material  del campo de trabajo.

Esto requiere no sólo construir políticas, sino asumir cierto liderazgo en su implementación. Los decisores políticos no pueden mandar una normativa y suponer que mágicamente esa normativa va a encarnar en actores que se van a poner la mochila al hombro. Algunos nos ponemos la mochila al hombro, la tenemos desde mucho antes; otros actores, como bien lo dejaba en claro Marcelo hace unos minutos, se opondrán ferozmente, y muchos mirarán el partido para ver para donde va la pelota y como se ubican, porque así son las cosas en la realidad concreta de las instituciones.

Entonces, en relación con quienes toman las decisiones políticas, se plantean dos desafíos: la planificación estratégica y la cuestión de asumir lugares de liderazgo, de ponerse a la cabeza, para promover un proceso de transformación y no simplemente enunciarlo.

A quienes estamos en eso que se ha dado en llamar “la trinchera”, cabe preguntarnos qué es lo que connota esa expresión. ¿Qué hay en una trinchera?  Hay ruido, hay humo, hay barro, hay miedo. Si hay algo que en la trinchera no se puede hacer, es reflexionar sobre cómo y por qué hacemos lo que hacemos, cómo es que terminamos trabajando en una trinchera, y si podríamos hacer algo distinto. El posicionamiento subjetivo del que está en la trinchera es esquivar los tiros, el posicionamiento subjetivo del que está en la trinchera es estar alerta por si viene el enemigo, el posicionamiento subjetivo del que está en la trinchera es rogar a cada minuto que no pase nada, porque todo lo que pasa nos pone en peligro. Y defender el territorio, ya que todo lo que viene de afuera, puede resultar una agresión. Ni qué decir de la expresión “estar de guardia”.

Aquí tenemos entonces otro desafío: Si no generamos condiciones para que en las Instituciones y los equipos haya el espacio para la reflexión, para la critica, para el intercambio de ideas, la idea misma de equipo pierde sentido y es imposible que aquello que la ley se propone se torne práctica concreta.

Y ahí entra la idea de la capacitación, voy a plantear tres o cuatro cuestiones en relación a la capacitación:

La primera: ¿Cuales serian las premisas de un trabajo de capacitación dirigido a reorientar en el sentido de la ley las prácticas de las instituciones? Yo creo que la primer premisa de la capacitación es una premisa político-estratégica. ¿Por qué? Porque en la situación en la cual estamos todo proceso de capacitación debe partir de instalar una pregunta, y la pregunta que hay que instalar es: ¿qué distancia nos separa de lo que la ley indica? ¿Con qué contamos y cómo podemos empezar a recorrer el camino entre la situación en que hoy estamos y aquello que la ley plantea como horizonte en relación a las prácticas de salud mental?  Y creo que esto hay que hacerlo en cada jurisdicción, en cada ámbito, en cada institución. Y plantearse esa pregunta es una posición politico-estrategica.

Paso al segundo punto: "agenda de la capacitación”. La agenda de la capacitación debiera conformarse en relación a preguntas complementarias a la anterior, es decir: ¿qué necesitamos como soportes clínicos, soportes organizacionales o soportes técnicos para recorrer ese camino? Y con eso estoy diciendo lo que la agenda de la capacitación suele ser, que es lo que no debe ser: La agenda de la capacitación no debe seguir la agenda de los laboratorios; la agenda de la capacitación no debe seguir las preocupaciones de las escuelas.

La agenda de la capacitación debe recorrer esto que tanto se viene diciendo, a veces con cierta ligereza: que se trata de un "cambio de paradigma". Por supuesto que se trata de un cambio de paradigma. Pero el cambio de paradigma no va a resolverse en el plano epistemológico: el cambio de paradigma se sostiene desde un cambio de posicionamiento político, clínico e ideológico, creo que ahí es donde se resuelve el cambio de paradigma; es decir que se resuelve de cara a interrogarse sobre el sentido de la tarea compartida.

¿Cuál debería ser el despliegue de una tarea de capacitación? Opino que el despliegue de la capacitación debe poner a las instituciones en movimiento, y esto implica a su vez democratizar las relaciones al interior de las instituciones del sistema de salud.

En aquel momento, los compañeros que armamos el dispositivo de capacitación del PREA ensayamos un diagnostico de situación, y detectamos dos cuestiones a las que en ese momento denominamos "los anclajes subjetivos del manicomio".

Y esos anclajes subjetivos eran básicamente dos: el aislamiento y el sometimiento; padecidos tanto por los pacientes como por los trabajadores. La situación de autoritarismo y de aislamiento que impregnan la práctica manicomial, atraviesa a cada uno de los actores. En este sentido, la democratización de las prácticas es un requisito para que la ley de salud mental encarne en las instituciones realmente existentes. Hay que saber que democratizar las relaciones al interior de las instituciones no va a implicar - y Marcelo lo ha planteado con absoluta claridad - una dulce marcha tomaditos de la mano hacia un nuevo paradigma. Entrar en estado de polémica y discusión, va a implicar necesariamente confrontar, va a implicar necesariamente poner en juego las tensiones al interior de cada una de las instituciones y, diría más, al interior de cada uno de los trabajadores, entre las distintas posibilidades o imposibilidades con las que cada uno se encuentre.

La cuarta cuestión es pensar la capacitación como capitalización de la experiencia. ¿Qué quiero decir con esto? Quiero decir que la capacitación debería permitir el despliegue de las fuerzas productivas del deseo y la inteligencia de los trabajadores, de todos los trabajadores. En este sentido la posibilidad de encarnar proyectos con sentido colectivo es lo que debería habilitar ese despliegue, que permita construir las herramientas necesarias en el plano de la clínica, en el plano de los procesos de trabajo de todos los niveles. Y en este sentido, y voy terminando con esto, digo que la ley no debería ser percibida como algo que viene de afuera a modificar un instituido siempre igual a sí mismo. En nuestro país la experiencia de los trabajadores de todos los niveles en el campo de la salud mental y en el campo de salud en general es riquísima. Hay una cantidad de respuestas generadas en resistencia a las condiciones habituales de trabajo, hay creatividad entrenada en respirar entre las grietas y en subsistir en las peores condiciones.

Esta larga sabiduría de atar las cosas con alambre, ha ido cincelando una cultura y un clima de la resistencia, de resistencia en defensa de la vida, de la salud, de la alegría; y en general lo ha hecho en marcos legales e institucionales adversos o ausentes. Y hay mucha dificultad para capitalizar esta experiencia y hacer de ella un soporte privilegiado de una política de salud.

Me parece que este momento que estamos viviendo tiene el raro desafío de poder elevar a Política de Salud mucho de eso que venimos haciendo. Porque ahora la ley dice que eso es, exactamente, lo que tenemos que hacer.

Gracias